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      深度報道
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      財經講堂/EMBA財金下午茶:他三次創業,一次比一次成功,留下這三條經驗
      日期:2019-03-27

       

      “我們正處于一個數字化時代,互聯網的興起以及物聯網、大數據、云計算等技術的逐步應用促使了當前商業的變革和創新”、“未來的商業競爭是商業模式的競爭”,相信大家已經不止一回聽到過類似的觀點,眼下我們似乎對數字經濟下的商業運行很熟悉,但有的時候卻感覺雙腳仍在商業創新的門外徘徊。

      本次學院財經講堂暨上國會-凱瑞|金融財務EMBA財金下午茶走進南京,邀請到五星控股集團創始人、董事長汪建國分享他的三次創業經歷和珍貴的創業感悟,通過他的講述,我們或許能夠從中窺探出商業變革的奧秘。

       


       

       

      怎么變革——三個案例

      任何創新實際上是用新的方法做舊的事,回到商業的原點,我們需要解決的基本問題無非是:我是誰、我能做什么、我該如何把它做好,即“產品(服務)+商業模式+盈利模式”的問題,接下來分享的三家獨角獸企業我們就從這三點來介紹。

       

      l  孩子王——一站式母嬰服務

      孩子王是一家主要提供準媽媽及0-14歲孩子的玩具、食品、用品、服裝以及嬰兒游泳、兒童游樂、早教、攝影、才藝培訓、產后恢復等提供一站式服務的企業。

      孩子王自成立起,開始進駐各大城市商業購物中心,截止目前已擁有數字化門店271家,店均3500平米 ,入駐全國19省、122座城市,覆蓋了全國70%以上50萬人口數以上的城市。

      “大店模式”的運營是為了把商品、服務一體化,在此基礎上,孩子王首創“商品+服務+社交”內容模式,不是坐在店里等客上門,而是走進社區與顧客一起交流、互動,單店年均1000場互動活動,為顧客提供超過2000種商品解決方案,滿足顧客的一攬子需求。

      孩子王更重要的一個特點是重新定義了部分員工,員工不再是普通的銷售員或者營業員,而是超國家專業認證的育兒師,提供的是育兒顧問式服務。

      孩子王的創新是構造了一個新的商業模式,改變了原來商場賣貨的舊模式,不再是簡單的經營商品,而是經營用戶,不再是滿足需求,而是創造需求。

       

      l  匯通達——另類鄉村電商

      匯通達給自己的定位是鄉村電商,當城市企業在用大數據、云計算的時候,鄉鎮、農村的“夫妻店”往往還停留在手工賬、臺賬,最多有個ERP的狀態,同時鄉村市場,盡管很大,但是也很分散,商品和資源不雙向流動。

      匯通達的做法是把這些夫妻店統一信息化數字化,采用會員制的形式幫助傳統分布在鄉鎮一級的夫妻店成長,為會員店鋪安裝整套O2O門店管理系統、提供商品、供應鏈共享、提供貸款支持、運營社區活動等全方位服務。

      匯通達做的是平臺,它的核心商業模式是通過整合和賦能鄉鎮夫妻店,構建了一個面向農村的S2B2C的服務平臺,S代表平臺方(供應方),中間的B代表會員店鋪,C端即顧客端,匯通達是以鄉鎮夫妻店為陣地,以互聯網技術服務為手段,全面經營農民家庭的需求和資源,面向未來構建全新的農村流通服務體系。

       

      l  好享家——內外兼修的賦能組織

      好享家做的是智能家居集成服務商,圍繞著家庭的消費升級,圍繞家庭的生活改善提供中央空調、地暖、水的設備、鍋爐、新風系統、智能這些設備的集成服務。大型房屋設備的服務通常比較困難,因為專業化要求太高,中央空調、地暖要設計、安裝、服務,這是很多裝修公司解決不了,同時也是傳統電器連鎖解決不了的。

      好享家提供的服務是:讓我知道你家房子的戶型,我給你設計一套中央空調、地暖、新風的設備方案,設備是進口的還是合資的還是國產的,價格是高價位的還是中價位的還是低價位的,服務是全方位服務的還是部分服務的,你來選擇,確定后你付定金給我我去采購,下面你就不管了,安裝、維修、服務都是我來跟裝修公司接觸。

      但是,這項服務本身對我而言也是比較分散和復雜的,需要把復雜的事情簡單化:共享的板塊由集團來做,例如供應鏈、系統、信息化等,分散的銷售策劃、客戶服務等還是發揮分散的組織去完成,同時整合市場上優秀商家,與之合作,我提供標準化的供應鏈、金融服務、信息化、財務管理、倉庫管理等,你就做顧客經營和售后服務。

      好享家這一模式的優點在于把閑散的、還沒有充分用的資源運用起來,同時發揮組織的自主權,提高了效率。

       


       

      為什么變革——三點理由

      l  用戶變了

      盡管無論環境怎么變化,商業的本質沒有改變,但顧客發生了根本性的變化。

      消費者比以前更加有主權了。我原來是五星電器創始人,原來我們在中央電視臺廣告一打反響就很好,還有揚子晚報、現代快報、南京電視臺,我一周廣告少則幾百萬,多則幾千萬,只要打廣告就能產生銷售。但是現在就沒有那么多效果了,說明消費者自主了,因為他想買個東西,他獲取的信息不亞于你知道的信息。

      消費者必然更加多樣性、個性化、碎片化。就拿孩子王來說,為了滿足不同媽媽的需求,孩子王需要提供至少一千項服務。用戶變了,商業如果不變那就有問題了。

      用戶變了,我們和用戶的關系也要發生變化,需要重新確立顧客的地位,顧客不僅僅是中心,更重要的是核心。當顧客成為核心,顧客心智越來越重要,你提供什么服務,你就代表什么。

      l  商業基礎設施變了

      以前我們只有312國道、104省道,從上海到北京需要一天,現在高鐵普及了,從上海到北京只需要6個小時,節約出的18個小時可以做別的事。原來商業的基礎設施靠的是好的物業、好的倉庫、好的物流、好的員工做出來的銷售額,現在智能手機普及了,我們有互聯網、大數據、云計算,靠的是技術驅動數據的創造,數據驅動提高了效率,使我們能夠將資源更合理的分配,精準服務客戶。

      孩子王的線上門店能夠做到隨時隨地千人千面,顧客來的時候,我能夠知道是男孩還是女孩,我知道是3歲還是5歲,我知道你前一天買的什么尿不濕或者什么奶粉,我也知道你喜歡什么我該如何服務你。

      匯通達通過技術整合資源,在農村構建了一張大網,物流倉儲供應鏈各環節實現數字化,商家只需訪問平臺就能知道我附近區域什么產品銷量最好,同時匯通達給鄉村夫妻店開發的O2O門店管理系統共包括四個大功能,產品上下架、訂單管理、促銷管理、粉絲管理,簡單易用又接地氣。

      所以說,是商業基礎設施的變化支撐起了商業模式的變革。

      l  商業底層邏輯變了

      原來我們經營的邏輯是什么?老虎來了,只要我把鞋帶系好,我跑的比你們最后一位快一點就行,我就不會被老虎吃掉,老虎會吃最后一個人,那時候的老虎不會挑男的女的,胖的瘦的,所以我只要鞋帶系好了就行。原來的邏輯是競爭的邏輯、比較的邏輯,我做生意,只要我比你做得好,我比你效率高我就生存了。現在不一樣了,現在的用戶是多樣的,你簡單的好是不行的。

      現在不是一個老虎,現在的用戶一來就是需求多樣的,他可能來買商品附帶還要服務,服務不是一個服務要多個服務,是一群老虎來了。一群老虎來了以后你一個人跑快了沒用,那就是要結伴,要共同整存、共同發展,互為主體。

      原來是比較邏輯,我比你好我就贏了,現在是我要跟你們一起生存,要聯合大家一起來作戰,我才能不被老虎吃掉,現在是共生的邏輯,所以商業邏輯變了,那我們商業模式必須變革、必須創新,未來所有的的商業模式都不再是單打獨斗,而是互利共生。

       

      如何變革——三點思考

      l  建立一個真正以顧客為核心的商業模式——愛他就要懂他

      要具有以用戶為核心的商業模式,無論你賣什么產品,做什么服務的,思維不再是我發號施令,要去我,不是我為核心,而是用戶為核心,你的我的都不是用戶的,誰真正理解用戶,誰跟用戶有關系,誰真正懂得了用戶的心,理解真正的用戶這才是根本。

      了解顧客還不行,如何去獲取顧客并且跟顧客建立關系,又是一個問題,這方面孩子王的做法是,實行統一的會員制度,為孕媽&嬰幼兒家庭提供全方位咨詢服務,建立情感連接,走進社區開展豐富的體驗互動活動,打造線下兒童超級社區,定期舉行媽媽座談會,同時也作為員工跟顧客線上線下雙向互動的平臺。

      互動是情感的唯一載體,通過互動建立關系,獲取顧客信任,不僅是信任,更重要的是產生信賴。從了解顧客、獲取顧客、建立關系,最后為顧客增值服務。孩子王顧客關系管理的核心是從表面的關系變成強關系,從關系的建立達到為顧客創造價值。

      l  尋找一種不單純依賴商品差價賺錢的盈利方式——不靠信息壁壘賺錢

      商品差價是在信息不對稱的環境下產生的,原來信息不對稱是個盈利點,隨著信息化、互聯網的到來,用戶獲取信息的渠道太多了,現在用戶買東西都要上網查一查,從這個意義上來說,簡單靠差價賺錢的時代過去了,服務時代到來了。

      無論是孩子王、匯通達還是好享家,都不再是靠商品銷售賺錢了,而是以顧客為核心的全方位滿足,我們稱之為多點盈利,盈利不在商品差價本身,而是靠為用戶提供的增值服務。

      例如匯通達的盈利點是加入匯通達的夫妻店,我給他的信息系統是免費的,但是信息系統上面可以溢價的東西太多了,例如在上面溢價一些物流的服務,中國的很多農村根本沒有門牌號碼更不用說GPS的概念,我們就承擔這些物流公司的最后一公里,他把貨送到鎮一級小店的門口,我們利用小店的車輛、小店閑置的人員把貨送下去,這些服務都是我的利潤來源。

      l  構建一套適應多元化和個性化需求的組織形式——擁有但不占有

      傳統的組織形式以流程、節點來分工,很難適應以用戶為核心的模式。用戶的多樣性、個性化要求我們重新構建一個與之適應的組織形式,學會賦能。

      就像三個人栽樹,分工很清楚,你是在前面挖坑的,第二個是拿樹苗的,第三個是填土的,分工很清晰,效率很高,挖土的盡管挖土,拿樹的只要拿樹,填土的在填土,確實因為流程清晰、專業化分工,拿樹會拿的越來越快,挖坑的會挖的越來越快,但是問題出現了,有一天,拿樹的人突然請假了,沒來,挖坑的人就在拼命的挖坑,填土的人說我是負責填土的,樹苗不歸我管,拿的對不對我不知道,我先把土填上再說。

      因此,我們的組織必須要學會去流程化、去中心化,打造自驅動的組織形式,每一個組織必須自動自發,每一個組織必須自己來自我進步、自我進化。最大的創新來自基層,只有充分授權放權,才能激活組織,激活個人。

      正如好享家集團與地區服務網點的關系:你中有我我中有你,我只做標準的版塊,剩下的顧客關系維護、售后服務我充分放權給你。

       


       

      【上國會-凱瑞|金融財務EMBA財金下午茶】

      是由財政部直屬事業單位、中國高端財經人才培養基地上海國家會計學院聯手連續4年位列全美創新型大學首位,在創業創新、信息技術、服務營銷和供應鏈管理等商業領域具有卓越貢獻的美國亞利桑那州立大學凱瑞商學院,走進全國各地,邀請政府、學校、金融、企業高管演講,與校友、財會和金融界人士以及優秀企業代表共同交流心得、分享知識。

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